Dossier documentaire et son corrigé

Document 1 : quelques aspects historiques

Pour créer une entreprise industrielle, il fallait avoir à disposition des capitaux afin d’acheter des machines, d’acheter éventuellement des terrains et des bâtiments. Ces actifs étaient ensuite immobilisés : ils ne pouvaient plus être transformés en liquidités sauf à vendre l’entreprise. Il fallait donc qu’ils fussent soit la propriété de l’entrepreneur ou de la société soit prêtés à long terme sous des formes qui garantissaient qu’ils ne seraient pas réclamés avant longtemps et sans préavis. Ces ressources propres étaient constituées par des économies de l’entrepreneur fondateur, ou fournies par sa famille, ses amis, ses relations professionnelles, dans le cadre de prêts personnels, en général conclu devant notaire, ou au travers d’une constitution de société. A considérer les professions des associés apporteurs de capitaux dans les actes de société, les épargnes qui venaient s’ajouter à ceux du fondateur, avaient été préalablement accumulées dans les milieux du commerce et de l’industrie avec une part minoritaire de la propriété foncière.

Des procédés aussi simples suffirent à financer les entreprises débutantes au XIXème siècle, parce que, dans la plupart des secteurs, les capitaux indispensables pour démarrer étaient faibles. Ce bas niveau résultait de la simplicité des techniques, de l’étroitesse relative des marchés et d’un seuil minimal de rentabilité peu élevé en fonction des économies d’échelle, qui permettait de commencer petitement et de grossir ensuite. Le volume des capitaux à réunir ne semblait pas constituer une barrière à l’entrée dans la profession d’entrepreneur à en juger par le gonflement des créations de petites sociétés dans les phases de prospérité du cycle économique, qui éliminait les entreprises à la marge de la rentabilité. […]

Puis la taille minimale de l’entreprise viable a dû augmenter sensiblement dans plusieurs secteurs avec une hausse sensible du prix des équipements soumis à un progrès technique rapide. Dans la sidérurgie par exemple, avec le passage du fer à l’acier, avec le convertisseur Bessemer, il n’était plus possible d’entrer dans la profession en créant un petit établissement. Désormais il était nécessaire, pour démarrer dans les secteurs exigeants en capitaux, de constituer une société anonyme autour d’un noyau dur d’actionnaires, en général des industriels de la branche, car, en France, les grandes banques et les banquiers, qui avaient pu jouer ce rôle dans les secteurs d’infrastructures sous le second empire, répugnèrent après 1870 à s’engager comme premiers capitalistes, préférant s’agréger à un noyau déjà formé en apportant leur savoir et leurs services rémunérés, en particulier en matière de placement de titres et de gestion de trésorerie.

Verley Patrick, Entreprises et entrepreneurs du XVIIIème siècle au début du XXème siècle

Questions :

1. Comment se sont financées les premières entreprises industrielles ?
2. Quels sont les facteurs qui favorisent l’émergence des sociétés ?

 

Document 2 : l’entrepreneur

Précurseurs et classiques

Si le mot français « entrepreneur » est universellement retenu aujourd’hui pour désigner cet acteur essentiel du capitalisme, c’est parce que le concept, le personnage, a été introduit dès le début du XVIIIème siècle en France. Richard Cantillon (1680-1734) en est habituellement crédité (il est le premier à employer le terme dans son Essai sur la nature du commerce en général en 1730) même si c’est Jean-Baptiste Say (1767-1832) un siècle après, qui a précisé son rôle.

Cantillon lie la notion de risque, de prise de risque à celle de l’entrepreneur. Il existe pour lui deux catégories dans la société, les titulaires de revenus fixes (salariés, propriétaires) et les titulaires de revenus incertains comme les entrepreneurs, qui doivent supporter des coûts connus mais ils n’ont aucune certitude sur leurs recettes. Ils ne peuvent connaître la demande à l’avance et leur activité a donc un aspect spéculatif (au bon sens du terme).

Après Say, l’entrepreneur connaît une longue absence dans la pensée économique car bien que les néoclassiques reprennent son schéma, ils introduisent aussi le concept de la concurrence pure et parfaite où le profit est réduit à zéro, et plus largement celui du marché régulateur où l’entrepreneur n’a plus de place : il n’est qu’un mécanisme dans un ensemble de mécanismes, « enfermé dans la boite walrasienne ». Il faudra attendre Schumpeter et le début du XXème siècle pour voir son rôle revenir au premier plan.

Schumpeter et les autres.

C’est la grande figure de l’auteur autrichien qui domine la pensée économique sur l’entrepreneur au XXème siècle et contribue à son renouveau. L’entrepreneur reprend une place centrale et les débats ne vont cesser sur son rôle, avec une parenthèse dans l’après guerre du fait de la montée des multinationales et du capitalisme managérial. Mais dès les années 1980, il revient au premier plan des analyses.

Pour Schumpeter, l’entrepreneur-innovateur est au cœur du mécanisme de destruction créatrice par lequel de nouvelles firmes, avec de  nouvelles techniques ou de nouvelles méthodes remplacent les anciennes en difficulté, les crises économiques étant l’occasion de ce renouvellement, permettant ensuite une phase de croissance supérieure. La rupture de l’équilibre provoquée par l’innovation est suivie de la généralisation des nouvelles techniques ou méthodes, d’un nouvel équilibre et de la disparition du profit initial lié à celles-ci. Les cycles économiques sont ainsi également étudiés par l’auteur. Il explique notamment les cycles longs (Kondratiev) depuis la révolution industrielle par les vagues d’innovations, suivies de périodes de creux. L’innovation a peu à voir avec l’invention, elle ressortit au domaine économique, et non scientifique.

Comme Say, il voit dans l’entrepreneur un personnage à part, bien différent des détenteurs des facteurs de production (Théorie de l’évolution économique, 1911) : « Parce qu’être entrepreneur n’est pas un métier et en général pas une condition durable, les entrepreneurs ne forment pas une classe sociale au sens technique par exemple des propriétaire terriens, des capitalistes ou des ouvriers ». L’entrepreneur de Schumpeter est donc « le moteur du progrès technique […]. Il assure le passage entre le monde scientifique de la découverte et le monde économique des innovations. » (Tounes et Fayolle, 2006).

Par la suite, les idées de Schumpeter sont en perte de vitesse, lui même est ébranlé. Il annonce comme les autres (dans Capitalisme, Socialisme et Démocratie, 1942) la fin du capitalisme entrepreneurial, la possibilité du socialisme, le règne des grandes firmes et de la bureaucratie. Aujourd’hui cependant, avec le regain de l’entrepreneur, la folie des start-up, les thèmes initiaux du maître autrichien n’ont jamais été aussi répandus et étudiés.

Brasseul Jacques, [2014], « L’entrepreneur, figure centrale du capitalisme de marché », Problèmes économiques Hors série n°5, mars, Comprendre le capitalisme.

Questions :

1. Qu’est qu’un entrepreneur pour Schumpeter ?
2. Expliquez pourquoi la microéconomie puis la montée des multinationales éclipsent le rôle de l’entrepreneur.

 

Document 3 : Forme U, Forme M

Document A :

http://science-economique.blogspot.fr/2009/05/la-theorie-des-firmes-u-et...

Question :

1. Expliquez quel schéma correspond à la forme U et quel schéma correspond à la forme M en justifiant votre réponse

 

Document 4 : Forme H, forme J

 […] ces exemples des pratiques industrielles au Japon suggèrent que le mode de coordination qui s’exerce dans les entreprise représentatives japonaises diffère du modèle traditionnel d’organisation hiérarchique – le modèle H. Essayons maintenant d’identifier les différences fondamentales entre les  deux modèles en concentrant notre attention sur un petit nombre de facteurs et en évaluant leur efficacité respective dans divers contextes. A procéder ainsi, on risque certes de céder au travers de la simplification excessive. Mais la question est ici de montrer clairement que la fonction de coût de l’entreprise n’est pas exogène et déterminée uniquement par les contraintes techniques ; en effet, elle dépend aussi de facteurs organisationnels et humains. Je vais par conséquent m’aventurer à proposer une formulation théorique quelque peu inédite de la coordination non hiérarchique pour rechercher ensuite les raisons pour lesquelles ce mode de coordination se révèle particulièrement performant dans le cadre de l’économie japonaise.

Le modèle H présente deux traits essentiels :

1. la séparation hiérarchique entre les opérations de conception et d’exécution
2. l’accent mis sur les gains tirés de la spécialisation.

Ainsi, toutes les activités de planification, notamment celles visant à programmer la production, à organiser des contrôles en cours de fabrication ou à lancer de nouveaux produits sont confiées aux bureaux situés au plus haut niveau hiérarchique de chaque fonction (par exemple le bureau de planification  de la production, le bureau d’ingénierie, le laboratoire de développement), qui sont supposés avoir la maitrise des connaissances accumulées antérieurement dans leur domaine respectif (sur les marchés, les astuces techniques, etc.). Appelons ce type de planification : « planification par en haut ». Les plans établis sont destinés à être strictement respectés pendant une certaine période de temps ; ils visent à préciser la tâche des unités d’exécution du niveau inférieur (par exemple : ateliers, usines), à chacune desquelles est imparti un rôle opérationnel bien particulier dans le cadre de la division organisationnelle du travail. Tout événement imprévu survenant pendant la période d’exécution se voit traité par des moyens définis a priori (par exemple, les stocks amortisseurs, les équipes chargées de fournir une assistance occasionnelle en personnel, les mécaniciens responsables des dépannages) et les leçons de l’expérience acquise à travers la gestion des aléas ne peuvent être utilisées par les services hiérarchiques responsables qu’à l’occasion du prochain exercice de planification.

Considérons un autre modèle, reprenant certains aspects du fonctionnement des entreprises japonaises – appelons-le « modèle J ». Il a deux traits principaux :

1. la coordination horizontale entre les unités opérationnelles ;
2. le partage des informations ex post obtenues sur place (à travers l’expérience acquise).

Cela signifie que les plans établis « par en haut » ne constituent plus, dans ce cas de figure, qu’un cadre purement indicatif. Lorsqu’une nouvelle information devient disponible au niveau des unités opérationnelles (par exemple, annonce par les services commerciaux de nouvelles commandes de clients, découverte dans un atelier d’un défaut de qualité, prise de conscience au sein d’une usine des problèmes d’organisation liés au développement d’un nouveau produit, les plans initiaux peuvent être modifiés. Mais afin que les informations in situ soient utilisées d’une façon cohérente avec les buts de l’organisation, l’adaptation doit être réalisée dans le cadre d’une coordination entre les unités opérationnelles impliquées.

Dans le modèle J, les informations  in situ peuvent être mieux mises à profit du point de vue de la réalisation des objectifs organisationnels (de façon plus formaliste, on peut dire que le modèle J est capable de produire de la valeur sous forme d’information grâce à une bonne utilisation de l’information qui se dégage ex post). Un tel profit bien entendu, n’est pas sans coût. Dans le modèle J, les gains tirés de la spécialisation des activités opérationnelles sont sacrifiés, car une partie du temps et de l’énergie des unités d’exécution doit être distraite pour permettre l’acquisition de nouvelles informations (par effet d’apprentissage) ainsi que pour communiquer et négocier dans le cadre des efforts de coordination. De tels coûts peuvent certes être réduits par le recours aux technologies de l’information : ordinateurs, logiciels, formation des personnels de l’informatique.

Au total, les avantages comparés du modèle H et du modèle J dépendent de facteurs tels que la capacité du personnel à apprendre, la facilité de communication entre les unités d’exécution et l’ampleur des gains de spécialisation possibles compte tenu de la diversité et de la variabilité de la demande sur le marché concerné. Aoki et Itoh ont examiné les avantages et les inconvénients des deux modèles et ont abouti à l’importante conclusion suivante : si le contexte est plutôt stable (du point de vue de l’évolution des marchés, du progrès des procédés techniques, des possibilités de développement des produits), l’expérience acquise au niveau opérationnel ne peut constituer qu’une source très marginale de correction des plans conçus « en haut » et il peut être alors préférable de ne pas renoncer aux avantages de la stricte spécialisation organisationnelle ; si l’environnement est au contraire extrêmement variable et incertain, un mode d’adaptation au changement décentralisé peut produire des résultats fortement instables. Dans les deux cas extrêmes, le modèle H se révèlerait sans doute plus approprié. Dans la situation intermédiaire, lorsque l’environnement externe change constamment, mais pas trop fortement, c’est le modèle J qui s’avère supérieur. Dans ce cas, la plus-value apportée par la prise en compte de l’expérience acquise sur le tas et par la coordination horizontale organisée au niveau des exécutants peut plus que compenser la perte d’efficacité due à l’abandon de la spécialisation organisationnelle.

Ce résultat est cohérent avec l’idée souvent avancée que le mode hiérarchique de coordination fondé sur un schéma de spécialisation très poussée, qui prévalait dans les industries américaines de l’acier et de l’automobile jusqu’à la fin des années soixante a perdu ses avantages dans le nouveau contexte marqué par l’évolution rapide des produits et l’affaiblissement du pouvoir d’oligopole. Les gains de spécialisation peuvent être plus favorablement exploités dans le cas d’une production stable et en grande quantité de biens standardisés, que dans celui d’une production de lots réduits de biens diversifiés, supposant néanmoins un vaste processus d’assemblage au cours duquel des milliers d’opérations indépendantes doivent être coordonnées. Les marchés présentant ces dernières caractéristiques sont précisément ceux sur lesquels les industriels japonais font preuve de fortes aptitudes à la compétitivité.

Cependant « pour des activités très simples, comme la fonderie, où peut-être trente opérations sont nécessaires, cet avantage japonais est mince, et parfois inexistant. »

Aoki Masahiko, « Toward an economic model of the japanese film », Journal of economic literature, Volume XXVII, 1990. Traduction française parue dans Problèmes économiques n°2225, mai 1991.

A l’aide du document remplissez le tableau suivant permettant de comparer le modèle H et le modèle J :

 

Document 5 : La théorie des coûts de transaction

La principale raison qui rend avantageuse la création d'une entreprise paraît être qu'il existe un coût à l'utilisation du mécanisme des prix. Le coût le plus évident de l'« organisation » de la production à travers le système des prix ressortit à la découverte des prix adéquats. Ce coût peut être réduit, mais non pas éliminé, par l'apparition de spécialistes qui vendent cette information. Les coûts de négociation et de conclusion de contrats séparés, pour chaque transaction d'échange prenant place sur le marché, doivent également être pris en compte. Dans certains marchés, tel celui des échanges de production, une technique peut être imaginée afin de minimiser ces coûts contractuels, mais ils ne sont pas éliminés. Il est vrai que les contrats, s'ils sont grandement réduits, ne sont pas supprimés lorsqu'une entreprise existe. Un facteur de production (ou bien son détenteur) n'a pas besoin de passer une série de contrats avec les facteurs qui coopèrent au sein de l'entreprise, comme il serait nécessaire, bien sûr, si cette coopération était le résultat direct du fonctionnement du système des prix. A la série des contrats s'en substitue un seul. A ce sujet, il est important de noter les caractéristiques du contrat conclu pour l'emploi d'un facteur dans une entreprise. Par le contrat, le facteur accepte d'obéir «dans certaines limites», ceci en échange d'une certaine rémunération (qui peut être fixe ou fluctuante). Le contrat, par définition, devrait se borner à mentionner les limites apportées au pouvoir de l'entrepreneur. A l'intérieur de ces limites, celui-ci peut, par conséquent gérer librement les autres facteurs de production.

Il existe cependant d'autres désavantages — ou coûts — à l'utilisation du système des prix. On peut souhaiter conclure un contrat à long terme pour la fourniture d'un article ou d'un service. Ceci peut être motivé par le fait que le coût de la passation d'un seul contrat pour un laps de temps long peut être moindre que celui résultant de l'addition des coûts de réalisation de plusieurs contrats successifs à durée plus courte. Ou bien, en considération du comportement à l'égard du risque des personnes concernées, il peut être préférable de réaliser un contrat à long terme plutôt qu'à court terme. Or, en raison de la difficulté à prévoir, plus la durée du contrat conclu pour la fourniture d'une marchandise ou d'un service est longue, moins il devient possible et, en fait, souhaitable pour l'acheteur de spécifier les devoirs de l'autre partie contractante. La personne qui fournit le service ou la marchandise peut fort bien considérer avec indifférence l'ensemble des solutions possibles, mais non l'acheteur. Mais ce dernier ne peut savoir par avance vers laquelle de ces possibilités il souhaite que se dirige le vendeur. Par conséquent, le service fourni sera exprimé en termes généraux, les détails précis ne faisant l'objet d'aucune spécification jusqu'à une date ultérieure. Seules sont mentionnées dans le contrat les limites auxquelles sont assujetties les personnes fournissant le bien ou le service. Les détails des contraintes pesant sur le vendeur ne sont pas portés au contrat, mais sont décidés plus tard par l'acheteur. Lorsque la répartition des ressources (dans les limites du contrat) devient, de cette façon, dépendante de l'acheteur, une relation que je qualifie de «firme » apparaît. Une firme apparaîtra donc vraisemblablement dans les cas où la passation d'un contrat à très court terme ne serait pas satisfaisante. Cette hypothèse concerne évidemment davantage les services — notamment le travail — que l'achat de marchandises. Dans le cas des biens, en effet, les principaux articles peuvent être fixés à l'avance et les détails qui seront décidés plus tard revêtent une importance bien moindre.

Pourquoi la production toute entière n'est-elle pas le fait d'une seule grande entreprise ? On peut relever plusieurs explications possibles.

Tout d'abord, à mesure que l'entreprise grandit, la fonction de l'entrepreneur peut connaître des rendements décroissants, c'est-à-dire que les coûts d'organisation de transactions additionnelles à l'intérieur de la firme peuvent augmenter. Naturellement, un point peut être atteint où les coûts d'organisation de transactions supplémentaires au sein de l'entreprise sont égaux aux coûts générés par les transactions sur le marché ou aux coûts de l'organisation par un autre entrepreneur. D'autre part, il peut arriver qu'en même temps que le nombre de transactions effectuées augmente, l'entrepreneur ne parvienne pas à diriger les facteurs de production vers les usages où leur valorisation est la plus importante, et échoue en fait à tirer le meilleur usage des facteurs de production. A nouveau, un seuil doit être atteint où la déperdition des ressources par leur gaspillage est égale au coût existant sur le marché ou à la perte qui serait réalisée si la transaction était le fait d'un autre entrepreneur. Finalement, le prix d'offre d'un ou de plusieurs facteurs de production peut augmenter parce que les « autres avantages » d'une petite entreprise sont supérieurs à ceux d'une grande. Bien sûr, le moment où cesse l'expansion de l'entreprise peut être déterminé par une combinaison des facteurs mentionnés ci-dessus. Les deux premières raisons citées correspondent plus probablement à l'expression économique de « rendements décroissants de la direction ».

Ainsi qu'il vient d'être dit, une entreprise tendra à s'agrandir jusqu'à ce que les coûts d'organisation de transactions supplémentaires en son sein deviennent égaux au coût de réalisation de cette même transaction par le biais d'un échange sur le marché, ou aux coûts d'organisation dans une autre entreprise. Mais si l'entreprise arrête son expansion à un niveau inférieur au coût des opérations sur le marché et égal au coût de la transaction dans une autre entreprise, ceci implique, dans la plupart des cas (sauf s'il y a « combinaison»), qu'il existe entre ces deux producteurs une transaction que chacun d'eux pouvait organiser seul à un prix inférieur à celui du marché. Comment résoudre ce paradoxe ? Un exemple peut y aider. Admettons que A achète un produit à В et que tant A que В puisse organiser cette transaction de marché à un coût inférieur à son coût actuel. On peut supposer que В ne contrôle pas un seul segment du processus de production, mais plusieurs. Par conséquent, si À souhaite éviter

une transaction de marché, il devra racheter tout le processus de production contrôlé par B, à moins que A ne reprenne l'ensemble de ce processus de production ; une transaction de marché subsiste toujours, bien que ce soit un produit différent qui est acheté. Mais nous avons supposé précédemment qu'à mesure que chaque facteur de production s'étend, il perd en efficacité ; les coûts additionnels d'organisation de transaction de A réalisés auparavant par В seront supérieurs aux coûts de В pour la même production. Par conséquent, A ne reprendra la totalité de l'organisation de В que si ses coûts pour organiser le travail de В ne dépassent ceux de В d'un montant égal aux coûts de réalisation d'une transaction d'échange sur le marché. Mais dès lors qu'il est rentable de réaliser une transaction de marché, cela permet également de diviser la production de telle sorte que le coût d'organisation d'une transaction supplémentaire dans chaque entreprise soit le même.

Coase R.H., Gillis Xavier, Bourreau Marc, [1987] « La nature de la firme », Revue française d'économie, volume 2, n°1, pp. 133- 163.

1. Pourquoi la firme apparaît-elle selon Ronald Coase ?
2. Qu’est ce qui limite la taille de l’entreprise ?
3. Quel est le paradoxe mis en évidence par R. Coase ?
4. Expliquez l’exemple de R. Coase pour résoudre le paradoxe.

 

Document 6 : une entreprise réseau

Document A :Airbus group

http://www.les500.fr/fiches-entreprises/airbus-group.html

Document B

Les établissements d’Airbus en Europe

Document C

Le secteur de la construction aéronautique et spatiale française jouit d’une bonne santé grâce au développement du trafic aérien international, notamment dans la zone Asie- Pacifique. Les commandes des avionneurs s’enchaînent à un rythme soutenu et mettent sous pression l’ensemble des entreprises de la chaîne d’approvisionnement ("supply chain"). La filière de production mobilise de plus en plus ses ressources pour répondre à la hausse des cadences, écartant de fait les autres marchés.

Dans ce contexte, en 2012, dans le Grand Sud-Ouest, les entreprises de la chaîne d’approvisionnement sont très dépendantes des commandes aéronautiques et spatiales (AS). Elles réalisent 81% de leur chiffre d’affaires avec cette filière.

Dans la filière, une entreprise sur quatre de la chaîne d’approvisionnement dépend totalement de l’activité aéronautique et spatiale et plus largement près d’une sur deux y est liée à plus de 80 % de son chiffre d’affaires.

Parmi ces entreprises, très dépendantes de la filière, 67% appartiennent à l'industrie et 27 % aux services spécialisés. Dans l'industrie, elles se trouvent essentiellement dans la métallurgie et la fabrication d’aérostructures. Dans les services spécialisés, elles œuvrent surtout dans l'ingénierie.

La dépendance à l’activité aéronautique et spatiale est beaucoup plus forte pour les entreprises de rang 1. En effet, lorsque les entreprises sont en relation directe avec les constructeurs et les motoristes, elles réalisent 83 % de leur activité avec les commandes AS alors que celles qui sont plus éloignées dans la filière n’en dépendent qu’à hauteur de 42%.

Insee Flash AquitaineN°2, « Forte dépendance de la chaîne de production aéronautique et spatiale du Grand Sud-Ouest », 2014

 

Document D

Airbus est membre d’Aerospace Valley, pôle de compétitivité. Le site Internet présente les raisons d’adhérer :

http://www.aerospace-valley.com/page/les-bonnes-raisons-dadhérer

Question :

1. A l’aide de ces documents, montrez que Airbus est une entreprise réseau.

 

Document 7 : la gouvernance d’entreprise

"Qui a et au nom de quoi le droit de diriger les entreprises ?", se demandaient Pierre-Yves Gomez et Harry Korine, dans leur ouvrage L'entreprise dans la démocratie (De Boeck, 2009). Les réponses ont évolué avec les régimes successifs du capitalisme. Au départ, l'"entrepreneur" (parfois le fondateur), qui est aussi propriétaire des capitaux, dispose, au nom de cette propriété privée, du droit de diriger "son" entreprise. L'apparition des grandes entreprises sous la forme de sociétés de capitaux, apportés par un grand nombre d'actionnaires, a entraîné par la suite une dissociation entre les détenteurs de titres de propriété sur la société anonyme et ses dirigeants, les "manageurs". Mais le glissement de pouvoir de l'entrepreneur au manageur n'a pas été questionné.

En pratique, le régime du capitalisme managérial a longtemps laissé une grande latitude aux dirigeants, qui parvenaient sans difficulté à manipuler les petits actionnaires dispersés, grâce à l'asymétrie d'information dont ils disposaient sur l'état réel de l'entreprise. Mais à partir des années 1970, la dissociation entre manageurs et actionnaires a posé la question de la légitimité du choix des dirigeants et de la définition et du contrôle de leur mission. Une question désignée sous le terme de corporate governance, le gouvernement d'entreprise.

Ce mouvement de la corporate governance est consubstantiel à la montée en puissance des investisseurs institutionnels sur les marchés financiers et de la financiarisation de l'économie. Il consacre le pouvoir de l'actionnaire, soutenu en cela par la théorie économique des droits de propriété : celui-ci est présenté comme le seul à supporter le risque financier de l'entreprise, les autres apporteurs de ressources ayant des rémunérations contractuellement fixées. "Cette théorie de la créance résiduelle est politiquement indispensable pour justifier la légitimité du propriétaire à diriger le destin de l'entreprise", rappellent Pierre-Yves Gomez et Harry Korine. Ainsi s'est construit le postulat du capitalisme financier : les actionnaires sont pleinement légitimes pour définir les objectifs de l'entreprise et nommer et contrôler ses dirigeants.

Et cela au nom de la théorie de l'agence qui a, elle aussi, largement contribué à imposer la souveraineté actionnariale : les actionnaires, détenteurs du pouvoir, confient à un intendant le soin de maximiser le profit pour leur compte. Moyennant quoi le "prix Nobel" d'économie Milton Friedman pouvait affirmer en 1962 que la seule responsabilité des dirigeants de l'entreprise est d'accroître les profits pour les actionnaires.

Des dysfonctionnements massifs

Pour mettre en œuvre cette corporate governance, on établit des codes de conduite qui formulent des recommandations sur la composition et le fonctionnement des conseils d'administration, la transparence, la prévention des conflits d'intérêts ou encore la constitution d'organes de contrôle : comités de la stratégie, des rémunérations, des nominations, d'audit… L'objectif est que les actionnaires, au travers du conseil d'administration, contrôlent mieux les dirigeants. Ces préconisations ont été renforcées par la réglementation, après les nombreux scandales financiers du début des années 2000 (notamment l'affaire Enron-Andersen).

On constate cependant toujours des dysfonctionnements massifs tant au niveau du contrôle effectif des dirigeants (et en particulier de leurs rémunérations) que des erreurs stratégiques provoquées par le court-termisme induit par ce mode de gouvernance. Grâce à la liquidité des marchés financiers, les actionnaires n'ont en effet plus d'engagements de long terme vis-à-vis des entreprises. Face à ces dysfonctionnements, Joel Bakan proclamait en 2004 qu'"il faut pouvoir libérer la corporation de son assujettissement aux actionnaires, élargir son mandat à des domaines plus vastes de la vie sociale et l'obliger à rendre des comptes à tous les acteurs sociaux", en ajoutant : Le défi est de trouver des moyens pour contrôler efficacement les entreprises, c'est-à-dire pour les assujettir aux contraintes démocratiques et protéger les citoyens contre leurs tendances." Ces critiques appellent donc à rechercher quels sont les autres acteurs légitimes pour prendre en charge la gouvernance de l'entreprise.

Une gouvernance partenariale

Salariés, fournisseurs, Etat et autres créanciers supportent en effet eux aussi directement le risque issu des politiques d'ajustement salarial, fiscal et environnemental, destinées à assurer le taux de profit requis par les actionnaires. Ils sont également concernés au premier chef par les risques liés aux défaillances d'entreprises. Donc, en vertu même de la théorie économique, ces acteurs ont aussi des droits sur l'entreprise et sur sa gouvernance. Plus que la seule consultation ou le seul dialogue avec les parties prenantes, la vision d'un dirigeant agent des stakeholders (les parties prenantes, en français) plutôt que des seuls shareholders (les actionnaires) devrait conduire à la constitution de conseils de surveillance ou d'administration, où les représentants des salariés mais aussi des autres parties prenantes siégeraient au même titre que les actionnaires.

De plus, dans l'intérêt de l'entreprise, nous dit Henry Mintzberg, celle-ci doit se garder d'une configuration en circuit fermé qui finit par péricliter faute de contrepoids. Une absence de pression externe (aiguillon) amoindrit sa réactivité sociale ; une campagne de lobbying souple et bien ciblée suffit parfois à déstabiliser des mastodontes. Henry Mintzberg suggère donc la constitution de conseils d'administration mixtes équilibrés, composés également de représentants de salariés, de consommateurs, de collectivités et de groupes impliqués par les activités de la firme. En France, le statut de société coopérative d'intérêt collectif (Scic) permet déjà ce genre d'ouverture.

Quelques régulations vont d'ores et déjà dans ce sens : l'existence d'administrateurs salariés imposée par la loi dans certains pays permet de penser un mode de gouvernance moins centré sur les actionnaires et sur le capital financier, et plus soucieux du capital humain. En Allemagne, en particulier, la cogestion prévoit notamment une parité salariés-actionnaires dans les conseils de surveillance des entreprises de plus de 2 000 personnes. Jacques Richard  suggère d'étendre ces dispositions à une cogestion environnementale pour intégrer des représentants des associations de défense de l'environnement et du capital naturel.

En France, outre les dispositions du droit du travail sur le rôle consultatif des comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et des comités d'entreprise, la loi de 2013 sur la sécurisation de l'emploi a généralisé à toutes les entreprises qui emploient plus de 5 000 personnes la présence d'un ou deux administrateurs salariés. Toutes les enquêtes sur les administrateurs salariés soulignent cependant la perception qu'ils ont d'être en trop faible nombre pour exercer une influence sur les décisions du conseil d'administration. La loi de 2013 ne permet guère de renforcer cette influence, mais elle institutionnalise symboliquement le rôle des salariés dans la gouvernance des grandes entreprises.

Des contre-tendances

Cette approche de la gouvernance des entreprises se heurte cependant à des contre-tendances très fortes. Elles se manifestent à travers la progression mondiale du système de gouvernance dit "anglo-saxon", notamment au travers de la prégnance financière dans le système des normes comptables internationales et, plus généralement, dans tous les systèmes d'évaluation et de pilotage des firmes. Les systèmes d'évaluation dominants dans la gouvernance des grandes sociétés restent en pratique toujours attachés au seul pouvoir des actionnaires : même les décisions liées à la responsabilité sociale et environnementale de l'entreprise ne sont toujours appréciées qu'à l'aune de la création de valeur financière qu'elles sont susceptibles d'engendrer pour eux. Alors qu'une véritable gouvernance partenariale devrait s'appuyer sur une représentation de l'entreprise qui a une valeur et une existence autonomes, indépendantes des titres qui constituent son capital social.

Michel Capron, Françoise Quairel-Lanoizelée, « L'entreprise n'appartient pas qu'aux actionnaires », Alternatives Economiques n° 343 - février 2015

Questions :

1. Comment définir le capitalisme managérial ?
2. En quoi l’évolution des marchés financiers modifie-t-elle la gouvernance d’entreprise ?
3. Qu’est-ce que la « coporate governance » ?
4. Quelles sont les limites de la « corporate governance » ?
5. Rappelez les grandes lignes de l’affaire Enron.
6. Quelles solutions sont apportées pour remédier aux limites évoquées?

 

Document 8 : la bureaucratie

L’Occident moderne – du moins tel est le point de vue de M. Weber – est la terre d’élection d’une raison instrumentale conquérante dont la bureaucratie constitue l’incarnation organisationnelle. La bureaucratie n’est pas pour M. Weber qu’une notion abstraite. Outre sa connaissance de l’université et plus généralement de l’administration allemande du tournant du siècle, M. Weber est fort d’une expérience de directeur d’hôpital durant l’année 1914. Pendant cette période, il éprouve au quotidien le mode de fonctionnement parfois aussi absurde que contradictoire, d’une organisation bureaucratique. Dans Economie et société, M. Weber ne rend pas raison des mécanismes qu’il a pu observer très concrètement. Conformément à l’esprit général de l’ouvrage, il peint le portrait idéal-typique de la bureaucratie.

Selon le sociologue allemand, l’administration bureaucratique fonctionne sur le mode de la domination légale-rationnelle. Les personnes qui œuvrent en son sein sont sélectionnées sur la base de leur compétences (attestées par un diplôme) et par le biais d’une sélection ouverte, ce qui signifie que ni l’influence népotique ni l’achat d’une charge ne sont admissibles pour pourvoir les postes de travail. On peut faire carrière dans la bureaucratie par promotion, étant entendu que la carrière est réglée par des critères objectifs tels que l’ancienneté, la qualification, etc. L’exécution des tâches est divisée quant à elle en fonction de compétences spécifiques assorties d’obligations et de sanctions prédéfinies. Au sein d’une bureaucratie, donner des ordres ou en recevoir n’engage donc pas les individus en tant que personnes mais en tant que détenteurs d’une fonction au sein d’un ordre impersonnel. En d’autres termes encore, le pouvoir est fondé sur la compétence, non sur la coutume ou la force. La loi étant faite d’un corps de règles abstraites qu’il appartient au personnel de mettre en œuvre de façon rationnelle, il ne peut y avoir d’arbitraire, de clientélisme ou de décisions non fondées en droit. Bref, dans la mesure où la bureaucratie assure la prééminence de la règle sur le bon vouloir de l’individu, elle est dans l’absolu la forme d’organisation la plus juste et la plus efficace.

Selon les canons qui viennent d’être présentés, l’expansion de ce modèle organisationnel spécifique est le

propre des sociétés occidentales modernes. Cela s’explique, entre autres raisons, par le rapport d’affinité élective qu’entretient la bureaucratie avec le capitalisme moderne. Le développement de ce dernier est en effet conditionné par la stabilité des règles de droit et la rationalisation des processus économiques (à commencer par celle de l’organisation du travail). Or, outre qu’elle prévient les salariés de l’arbitraire et de la discrimination, la bureaucratie présente ce double avantage de stabiliser les conditions sociales de l’activité (et donc de faciliter les prévisions sur lesquelles fonder des calculs) et de garantir la compétence et l’efficacité de ceux qui y travaillent. La bureaucratie, ajoute M. Weber, n’est pas le propre des administrations publiques. Sa matrice s’applique à tout type d’entreprise (privée, charitable...) mais également aux partis politiques et même à certains ordres religieux. M. Weber sait enfin que des travers sont inhérents à cette forme d’organisation. Le sociologue allemand évoque ainsi la tendance au nivellement des conditions sociales, à la «ploutocratisation » ou encore à l’impersonnalité.

La bureaucratie en action

La réflexion sur la bureaucratie irrigue de façon déterminante les travaux développés aux Etats-Unis après la Seconde Guerre mondiale, travaux qui se démarquent des options wébériennes de deux manières. Alors que, quitte à en nuancer les effets, M. Weber aborde la bureaucratie en termes de précision, de régularité et d’efficacité, les sociologues américains mettent davantage l’accent sur les irrationalités, les limites et les dysfonctionnements. M. Weber s’intéresse par ailleurs à la bureaucratie en tant qu’expression d’une tendance historique marquée par la montée en puissance des enjeux de rationalisation. Les sociologues américains focalisent leur attention pour leur part sur les conditions concrètes et locales de (dys)fonctionnements des organisations bureaucratiques. Les termes de ce programme de recherche sont exposés dans un court article que publie R. K. Merton en 1940. R. K. Merton y soutient que, dans les bureaucraties, la conformité a fini par détruire l’efficacité. L’essai désenchante grandement la perception d’un univers équitable et efficace. Après guerre, plusieurs travaux empiriques importants viennent donner de la consistance à cette ligne d’argumentation, en infirmant parfois d’ailleurs certaines hypothèses avancées par R. K. Merton.

Parmi les multiples études consacrées à l’action bureaucratique, celle menée par M. Crozier mérite une attention particulière. Dans la filiation directe d’une sociologie nord-américaine qu’il connaît bien et qui l’inspire, M. Crozier passe au scalpel la bureaucratie française. Le diagnostic est fondé sur deux monographies, l’une consacrée à un centre de traitement des chèques postaux (l’agence comptable) et l’autre à une manufacture des tabacs (le monopole industriel). Ces deux organisations partagent des traits communs propres aux bureaucraties, à commencer par une forte segmentation de la hiérarchie et une division des tâches qui enferme étroitement le personnel dans des fonctions prédéfinies. Ici aussi, il y a loin de l’idéal wébérien à la réalité des pratiques. Dans le cas de l’agence comptable, M. Crozier constate que, en raison de l’extrême centralisation des pouvoirs de décision, les employés ne participent pas aux objectifs de l’organisation. Apathie et récrimination sont les modes majeurs d’intégration et d’adaptation. L’isolement l’emporte par ailleurs sur la sociabilité, et les distances entre individus et niveaux hiérarchiques sont à ce point grandes qu’elles permettent d’éviter « l’émotion du contact direct ». Au sein du monopole industriel, l’organisation et la répartition des tâches sont rigidifiées à l’extrême. Les règles édictées ont pour ambition de régenter toutes les situations et de fournir des réponses à tous les impondérables. Certains événements échappent bien sûr à cette ambition de rationalisation aussi folle que radicale. Tel est le cas des pannes, sources d’incertitude majeure, qui offrent aux ouvriers d’entretien le moyen d’exercer un pouvoir sur leurs collègues de la production. Ceux-ci, en effet, ne peuvent effectuer par eux-mêmes de réparations sur les machines. Le contrôle d’une telle zone d’incertitude est à l’origine du climat tendu qui, dans les ateliers, oppose opérateurs de production et ouvriers d’entretien.

Grâce à ces investigations, M. Crozier définit l’idéal-type de la bureaucratie à la française. Quatre traits majeurs en assurent la composition : le règne de la règle impersonnelle (le comportement de chaque individu est prédéterminé par un corps précis de normes abstraites), la centralisation du pouvoir de décision, la stratification des individus en groupes homogènes et cloisonnés, et, enfin, la constitution de pouvoirs parallèles autour de zones d’incertitude. Différents cercles vicieux et contradictions structurelles entretiennent par ailleurs l’autoreproduction de ce modèle. Par exemple, ceux qui perçoivent les transformations là où elles apparaissent (le niveau de l’exécution en l’occurrence) n’ont pas le pouvoir d’introduire le changement nécessaire. A l’inverse, ceux qui détiennent le pouvoir n’ont pas accès aux informations pertinentes pour entamer les réformes nécessaires et ne peuvent agir aux mieux qu’en promouvant de nouvelles règles impersonnelles. La crise et l’inertie font donc partie intégrante du modèle.

Michel Lallement, Le travail. Une sociologie contemporaine, p. 371-377, Gallimard, 2007

Questions :

1. Quelles sont les caractéristiques de la bureaucratie selon Weber ?
2. En quoi ces caractéristiques illustrent-elles la domination légale rationnelle ?
3. Quelles sont les limites de la bureaucratie identifiées par R. K. Merton ?
4. Quelles sont les limites de la bureaucratie identifiées par Crozier ?

 

Document 9 : sociologie de l’entreprise

L’hypothèse de base est que l’entreprise tend désormais à devenir une des institutions centrales de la société, au même rang que l’école par exemple, alors qu’elle était jusqu’alors restée aux marges de la société, la culture reçue en société étant celle des travailleurs et de la classe ouvrière plutôt qu’ celle de l’entreprise elle-même. A la limite, est lancée l’affirmation que l’entreprise tend maintenant à incarner l’institution dans notre société, ou au moins à représenter le repère institutionnel central. D’où, par extension, l’idée que l’entreprise serait de plus en plus porteuse aujourd’hui d’effets sociétaux, sources des représentations collectives, et que réciproquement, le système social serait aujourd’hui plus qu’hier en résonance avec la vie de l’entreprise.

Si l’on admet la pertinence du débat sur l’évolution de l’entreprise comme pôle institutionnel dans la société, se pose aussitôt la question des déterminants qui contribuent à fixer l’état de la culture d’entreprise à un moment donné. Plusieurs types de facteurs peuvent être pris en compte.

D’abord les déterminants généraux de contexte ou renvoyant à la société. Bien que la résurgence actuelle de l’intérêt pour la culture d’entreprise soit très faiblement articulée sur la problématique classique du rapport entre culture nationale et modèle d’organisation, le problème se pose évidemment de voir en quoi il y a une dynamique interactive entre les valeurs et représentations diffusées dans la société et les valeurs et représentations reçues dans l’entreprise. Dynamique interactive qui suppose, jusqu’à un certain point, « d’externaliser la discussion sur la culture d’entreprise et d’internaliser le débat sur la culture sociale » pour reprendre une formule de Marc Maurice à propos de la recherche France-Allemagne.

Concrètement, le rapport entre la culture sociale et la culture d’entreprise s’observe à des décalages considérables d’un pays à l’autre (on note par exemple que les communautés d’entreprises françaises ne ressemblent pas aux communautés américaines, plus fragiles et moins institutionnalisées) (G. Hoftede) ; et il se reproduit ou évolue au gré d’ajustements complexes et continus : en France aujourd’hui, un des enjeux de la dialectique entre culture d’entreprise et culture sociale se trouve ainsi le passage problématique d’un système de valeurs attachées au métier, à la technique, au service public, à un autre système de valeurs faisant référence au marché, à la croissance, au profit.

Un autre facteur de l’évolution de l’entreprise en tant que réalité culturelle serait d’ordre strictement organisationnel. Dans un contexte de « détaylorisation » progressive de l’entreprise où s’affirme -tendanciellement- un accord objectif entre les partenaires en présence pour restituer à chaque individu ou groupe un peu d’autonomie dans l’activité productive, se révèlent de nouvelles marges de jeu et du même coup, l’apparition possible d’acteurs plus forts et plus nombreux. La « culture » serait le résultat de cette évolution, consolidée par le fait que la crise de l’emploi fixe les travailleurs dans l’entreprise et les condamne à inventer des modes de régulation internes acceptables par tous.
La crise économique, est, à ce titre et par elle-même, un facteur autonome de production culturelle dans l’entreprise. D’une part elle produit de la culture organisationnel au sens qu’elle induit un processus de stabilisation des travailleurs dans leur emploi et des acteurs sociaux dans les mécanismes de régulation interne ; d’autre part, elle génère de la culture institutionnelle dans la mesure où elle cristallise pour de bon une communauté de projet, solidaire pour défendre l’entreprise et pour reconnaître la situation d’interdépendance où se trouvent les différents partenaires de la production

            Caractéristique serait à cet égard la situation des entreprises habituées à un fort turn-over, et se retrouvant aujourd’hui en demeure de construire de la culture collective positive du fait de la stabilisation du personnel (voir le montage automobile). Mais cela signifierait-il, a contrario, qu’il n’y a pas de culture d’entreprise sans interaction longue entre les acteurs présents, pas de modèle de culture interne adaptée à des niveaux élevés de rotation des effectifs ?

Au delà des déterminants proprement dits, il resterait à examiner la part que prennent dans cette évolution les acteurs sociaux eux-mêmes. Dans plusieurs circonstances historiques, on a pu voir déjà comme le mouvement ouvrier était capable de procéder à une sorte d’appropriation collective de l’entreprise par culture interposée (nationalisation de l’après-guerre : luttes pour le statut, contre la liquidation ou la désintégration d’une forme ; appels actuels à la « citoyenneté d’entreprise »). Mais le fait remarquable à ce sujet est sans doute aujourd’hui plutôt du côté du management.

Si la culture d’entreprise est à l’ordre du jour, c’est pour une bonne part parce que le management a réussi à s’en saisir comme d’un enjeu pertinent dans la période. Tout se passe comme si le management contemporain, encouragé par un certain recul de l’augmentation rationnelle en matière de gestion – recul corroboré par la complexité croissante des systèmes et des interférences entre acteurs dans et autour de l’organisation -, choisissait désormais de privilégier l’usage de la symbolique ou de l’idéologie dans la combinaison de ses ressources productives. D’où cette observation que les services qui se développent le plus actuellement dans les entreprises sont des services « producteurs d’idéologie », comme les services du personnel. D’où le constat que globalement, l’entreprise d’aujourd’hui fonctionne plus qu’hier « à la croyance », à la conviction partagée, à l’expérience commune, et moins au calcul ou à l’optimisation des facteurs économiques.

R. Sainsaulieu, Denis Segrestin [1986] « Vers une théorie sociologique de l’entreprise »,  Sociologie du travail n°3.

Questions :

1. Quel rôle Renaud Sainsaulieu et Denis Segrestin accordent-ils à l’entreprise ?
2. Relevez les déterminants de la culture d’entreprise 

Corrigé

 

Correction document 1

1) Les premières entreprises industrielles sont financées par de l’épargne accumulée en amont souvent par l’entrepreneur lui même ou si cela ne suffit pas grâce à l’épargne de membres de la famille ou d’amis. La possibilité de nouer des prêts privés était également envisagée.
2) L’augmentation de la taille des entreprises et des capitaux nécessaires au démarrage de l’entreprise conduit au développement des sociétés. Le progrès technique s’est traduit par des équipements de plus en plus coûteux et requiert également des superficies plus grandes qui nécessitent des investissements plus lourds.

Correction document 2

1. Pour Schumpeter, l’entrepreneur se caractérise plus par une fonction que par une position, c’est l’agent dynamique de l’économie :

• Schumpeter distingue le propriétaire de l’entreprise de l’entrepreneur : chaque individu peut-être entrepreneur dès lors qu’il introduit une innovation de nature à modifier l’état d’équilibre d’une industrie ou d’un secteur d’activité. L’entrepreneur peut n’être qu’un simple salarié, il n’est pas forcément propriétaire de l’entreprise
• Pour Schumpeter, être entrepreneur constitue un état temporaire et fragile. Schumpeter souligne que chaque individu peut devenir entrepreneur à un moment donné de son existence. Ce ne sont pas toujours les mêmes agents qui innovent, empêchant ainsi la formation d’une classe établie de privilégiés
• Les qualités psychologiques de l’entrepreneur.
• Il doit d’abord faire preuve d’une énergie hors du commun. Il a une énorme puissance de travail une résistance nerveuse 
• L’entrepreneur, c’est celui qui brise la routine, qui révolutionne l’économie. L’entrepreneur est un agent dynamique qui a des qualités d’anticipation, de décision qui fait un pari économique. C'est un aventurier qui ose faire des paris.

2. En microéconomie le cadre de référence que constitue la concurrence pure et parfaite écarte le rôle de l’innovateur. Toutes les entreprises proposent un produit homogène et ont les mêmes fonctions de coût.

Dans les grandes entreprises multinationales, l’innovation est menée par des équipes de recherche, le personnage de l’innovateur n’existe donc plus.

Correction document 3

• Le document A correspond à une firme U  (firme Unitaire) où la hiérarchie est centralisée et les fonctions sont cloisonnées et spécialisées. On observe sur l’organigramme que chaque division est fonctionnelle : production, administration et fiscalité, commerciale, Recherche et développement.
• Le document B correspond à la forme M (forme multidivisionnelle). Le  système fonctionnel est décentralisé : l’entreprise est organisée en divisions qui peuvent correspondre à des activités de production ou à des zones géographiques. On s’aperçoit que chaque division a un fonctionnement calqué sur celui de la firme en U avec son système hiérarchique. La direction de l’entreprise assure la coordination entre les divisions, elle planifie l'ensemble et prend les décisions stratégiques.

Correction document 4

Correction document 5

1) La firme apparait parce qu’elle permet de réduire les coûts de transaction liés au marché (utilisation du mécanisme de prix). En effet à chaque transaction sur un marché apparaissent des coûts de négociation et de conclusion de contrats séparés. L’entreprise permet de limiter le nombre de contrats. Par ailleurs la firme parait être une solution plus adaptée lorsque les contrats se dessinent sur du long terme, comme c’est le cas pour un contrat de travail. L’organisation hiérarchique permet de réduire les coûts.

2) L’entreprise peut connaître des rendements décroissants : avec l’augmentation du nombre de contrats, les coûts d’organisation internes peuvent être amenés à augmenter. Avec l’augmentation de la taille, l’entreprise peut avoir plus de mal à obtenir une allocation optimale des ressources. Donc pour R. Coase l’entreprise voit sa taille augmenter jusqu’à ce que ses coûts d’organisation de ses transactions soient égaux aux coûts de réalisation de cette même transaction sur un marché ou par une autre entreprise.

3)D’après ce que nous venons d’énoncer l’entreprise arrête son expansion lorsque ses coûts de réalisation sont égaux aux coûts de transaction sur le marché et égaux aux coûts d’organisation par une autre entreprise, cela signifie qu’il existe dans chacune des deux entreprises la possibilité d’effectuer en interne une réalisation à un coût inférieur à une transaction que le marché. Comment expliquer alors qu’il existe plusieurs entreprises ?

4) Coase prend l’exemple de deux entreprises A et B.

A achète un produit X à B. Si A souhaite produire elle même ce produit, elle devra maitriser l’ensemble du processus de production.

Or nous avons supposer que les rendements sont décroissants ; donc si A augmente sa taille c’est avec une augmentation des coûts unitaires. A ne cherchera à produire le produit X que si ses coûts de réalisation en interne demeurent inférieurs aux coûts de transactions lorsqu’elle achète ce produit à B.

C’est ce qui permet de comprendre pourquoi la production est partagée entre plusieurs entreprises.

Correction document 6

A travers ces documents on s’aperçoit que Airbus, que l’on peut qualifiée ici de firme pivot coordonne des opérations d’approvisionnement, de production et de distribution.

Airbus noue des relations interentreprises avec ses clients (les compagnies aériennes), ses fournisseurs (de nombreux sous-traitants d’Airbus localisés en France, en Angleterre, en Espagne et en Allemagne). La division technique du travail entre les sites correspond aussi à une véritable spécialisation selon les compétences acquises, renforcée par la proximité de sous-traitants et la collaboration avec les structures universitaires de recherche locales.

Comme on le voit avec le document C, la sous-traitance est fortement dépendante des commandes de l’entreprise pivot. Les sous-traitants de rang 1 étant plus dépendants que les sous-traitants de rang 2. Il y un véritable système pyramidal d’organisation de la sous-traitance.

Airbus assure la conception d'ensemble de l'avion et sa commercialisation ce qui assure la cohérence globale des projets.

Airbus nous également des réseaux intra-entreprises puisque Airbus group est composée de trois entités : Aibus, Airbus Defense and Space et Airbus Helicopters.

Enfin Airbus est membre d’Aerospace Valley et donc participe au pôle de compétitivité qui permet de mutualiser des efforts de recherche avec d’autres entreprises, mais aussi avec des écoles d’ingénieurs, des centres de recherches, des laboratoires, l’université.

Correction document 7

1) Le capitalisme managérial correspond à la séparation entre les propriétaires et les dirigeants de l’entreprise qu’on appelle les managers. Ce capitalisme est lié à l’augmentation de la taille des entreprises et au développement des sociétés de capitaux.
2) La globalisation financière fait entrer de nouveaux acteurs sur les marchés financiers : les investisseurs institutionnels (les « zinzins »). Ceux-ci collectent l’épargne des particuliers pour la placer sur les marchés financiers et obtenir une rentabilité importante. Ces nouveaux actionnaires sont davantage préoccupés par des perspectives de rentabilité à court terme que par la pérennité de l’entreprise à long terme.
3) La corporate governance désigne la volonté des actionnaires de mieux contrôler les dirigeants des entreprises en situation d’asymétrie d’informations
4) La coporate governance présente un certain nombre de limites :

les rémunérations des dirigeants déjà élevées  sont parfois assorties de parachutes dorés, de stocks options qui viennent renforcer les inégalités salariales.
Une vision très cout termiste de la gestion des entreprises.

5) Enron est au départ une entreprise de production, transport et vente de gaz naturel qui avec la dérégulation du marché de l’énergie au début des années 80 s’est peu à peu transformée en intermédiaire entre acheteurs et vendeurs et a commencé à spéculer sur le marché de l’énergie. Dans les années 90, l’entreprise s’est diversifiée et ouverte à l’international, tout en poursuivant ses activités de spéculation Cette stratégie s’est avérée peu pertinente et l’entreprise a commencé à perdre de l’argent et a camouflé ses comptes pour cacher ses pertes. Les dettes de l’entreprise étant colossales, son effondrement a été très rapide dès lors que les marchés financiers ont compris l’ampleur des pertes.
6) Les solutions consistent tout d’abord à élargir le pouvoir décisionnel à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (stakeholders) à savoir, les salariés, les fournisseurs, l’Etat et les autres créanciers. Ceux ci sont donc incités à prendre part aux conseils de surveillance et aux conseils d’administration des entreprises : En Allemagne la cogestion entres salariés et actionnaires est déjà effective dans les entreprises de plus de 2000 salariés, puisque les salariés sont présents dans les conseils de surveillance. En France il existe des administrateurs salariés dans les entreprises depuis 2013 dans les entreprises de plus de 5000 salariés, mais leur poids est encore trop faible pour leur permettre d’avoir une possibilité d’action réelle.

     Mintzberg propose également d’ouvrir les conseils d’administration à des contrepoids : comme des associations de consommateurs. Jacques Richard propose de faire entrer des associations de défense de l’environnement.

Correction document 8

1) Les caractéristiques de la bureaucratie selon Max Weber :

• Une délimitation objective des compétences de chaque agent par des textes précis qui déterminent  dans le détail l’étendue et la nature de leurs compétences.
• La gestion par des règles impersonnelles qui amènent l’agent de l’administration à traiter chaque cas comme relevant de la même façon : objectivité et neutralité.
• Les agents sont compétents, ils ont reçu une formation professionnelle pour exercer leurs fonctions

2) Ces caractéristiques illustrent la domination légale rationnelle car celle-ci repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives. Cette forme de domination suppose le respect de règles impersonnelles auxquelles chacun doit se plier, y compris les détenteurs du pouvoir. L’obéissance repose donc sur la croyance en la légalité des décisions prises selon les procédures juridiques en vigueur et en la compétence reconnue de celui qui prend la décision.

3) Pour R. K. Merton il existe des conséquences inattendues au sein des organisations bureaucratiques à côté des conséquences prévues et recherchées. Afin d’assurer la satisfaction de la clientèle et la régularité des services, la bureaucratie est amenée à renforcer les procédures de contrôle des employés. Les bureaucrates vont alors adopter des comportements routiniers et conformistes, considérant les règles non plus comme des moyens mais comme des fins. Cette attitude ritualiste produit des effets pervers : le respect de la conformité et des règles conduit au développement d’une « personnalité bureaucratique ». Le respect de la règle étouffe peu à peu le fonctionnement de la bureaucratie et génère des dysfonctions. La bureaucratie apparait très rigide.

4) Pour M. Crozier, les salariés sont peu impliqués dans les objectifs de l’organisation et deviennent donc apathiques, éloignés de la direction de l’entreprise. Ceux qui décident ne détiennent pas toujours les informations pertinentes et ceux qui les détiennent n’ont pas le pouvoir décisionnel. La bureaucratie fait donc preuve d’une grande inertie.

Correction document 9

1) Ces auteurs ont imposé l’idée que l’entreprise est une institution, un lieu de socialisation et d’intégration des travailleurs aujourd’hui centrale. L’entreprise permet la création d’une identité au travail. L’entreprise est un lieu central de socialisation, elle joue le rôle des corporations et villages paysans d’autrefois ou encore de la famille ou de l’école aujourd’hui. Par ailleurs, l’entreprise produit des effets sur la société.
2) Différents éléments déterminent la culture d’entreprise :

• la culture sociale, c’est-à-dire la culture de la société à laquelle l’entreprise appartient,
• l’organisation interne de l’entreprise qui définit les rôles joués par chacun,
• la crise économique en tant que producteur de culture organisationnelle et institutionnelle
• les acteurs sociaux et surtout le management qui cherche à mobiliser des valeurs fédératrices pour l’entreprise.

La culture d’entreprise apparaît donc comme une notion peu stabilisée.